L'ÉCHO DE LA DENT DE REZ

SCANDALE À L’ONEMA (13) : UN TÉMOIN PARLE
PAR MARC LAIMÉ, 10 FÉVRIER 2013
L’ayant vécu de l’intérieur, un témoin privilégié du désastre qui affecte toute la politique de l’eau française, révèle pour la première fois les pressions exercées par l’Elysée sous la présidence Sarkozy, le gigantesque dérapage du Forum mondial de l’eau à Marseille, et confirme l’emprise de Veolia et Suez sur tous les instruments de la gestion de l’eau en France. Révélations.

L’origine

« L’Onema avait deux missions principales assignées à sa création :

 Sauver le Conseil supérieur de la pêche (CSP) dont le financement via les cartes de pèche n’était plus assuré ;

 Servir de bras armé à la direction de l’eau (DE) du ministère de l’écologie et rééquilibrer les relations avec les agences de l’eau, trop autonomes, trop puissantes financièrement par rapport au ministère.

Créé par la LEMA de 2006, l’Onema n’était pas vraiment attendu et il dû faire face à la résistance des agences qui voyaient d’un mauvais œil cet établissement qui captait une, faible, part des redevances qu’elles collectent et considèrent comme leur argent, de certains élus locaux qui considéraient que l’argent des redevances, allait servir à payer des agents et des missions ne relevant pas du domaine de compétence des services publics de l’eau et de l’assainissement, des délégataires qui redoutaient de voir revenir une autorité de régulation avec le système d’information sur les services publics.

La première urgence consistait à adopter le décret d’application afin de pouvoir sécuriser le paiement des agents du CSP en quasi rupture de paiement. Entre mauvaises fées et urgence, il fallait aller vite, à la fois sur le plan organisationnel et du recrutement.

Deux principes ont présidé au recrutement de personnels :

 L’action scientifique étant une vitrine importante de l’établissement, l’Onema s’appuyant principalement sur le Cemagref, établissement d’origine du DG et du directeur de l’action scientifique (DAST), il fallait que la courroie de transmission soit la meilleure possible et un nombre important d’agents ont été pris dans le vivier du Cemagref ;

 Pour les missions de connaissance, en lien avec le système d’information sur l’eau (SIE), et de police, la direction de l’eau allait servir de fondement, particulièrement important pour assurer la mission régalienne de police et pour sécuriser le rapportage des données pour la Directive cadre sur l’eau (DCE) en misant sur le lien DE/Onema en lieu et place de celui entre la DE et les agences.

La sécurisation du dispositif, élaboré par le directeur de l’eau de l’époque, tenait sur sa personnalité et le rapport de force qu’il avait su imposer aux agences. Avec le changement de Gouvernement, ce dernier visait le poste de directeur général ayant autorité sur la nouvelle direction de l’eau et de la biodiversité, et donc sur l’Onema. Ce poste lui a été refusé en partie car il fallait mettre un ingénieur du Gref à la tête d’une direction générale du nouveau ministère et qu’il était des Ponts. Le créateur laissait échapper sa créature sans que le rôle de pilote soit vraiment repris à sa suite.

L’Office international de l’eau (OIEau), structure privée portée par le ministère pour mener des actions de mutualisation et de formation a vu l’Onema comme un concurrent. Son DG s’est heurté brutalement au démarrage avec celui de l’Onema pour conserver son rôle. Le gentleman agreement trouvé entre collègues du même corps fut d’inclure l’OIEau dans les structures conventionnées avec l’Onema, avec une large contribution assurée pour son fonctionnement, sans venir empiéter sur le territoire fétiche du DG de l’Oieau, le réseau international des organismes de bassin (RIOB) qui offre de nombreuses perspectives de mondanités. Aujourd’hui, l’OIEau ne pourrait plus se passer des subsides de l’Onema et ne peut de fait rien refuser à l’établissement, mêmes les pratiques douteuses.

La mise en place

Les finances

La principale erreur qui marqua durablement la vie de l’établissement fut de lui accorder dès sa première année de fonctionnement un budget plein. La structure n’était pas opérationnelle, les postes n’étaient pas encore pourvus, les missions n’étaient pas assurées, mais l’argent coulait à flots. Le train de vie des agents de l’Onema allait vite devenir légendaire auprès de ses partenaires. Blague de l’époque : à quoi reconnaît-on un agent de l’Onema en réunion ?

"C’est le seul qui a un ordinateur portable avec une clé 3G et un téléphone mobile". La tutelle n’avait pas accès au 06 depuis les bureaux, les agents de l’Onema avaient tous un téléphone mobile, même les personnes ne se déplaçant pas.

En matière d’équipement, tout était accordé ou presque sur simple demande. Des conventions très globales étaient signées avec les opérateurs de recherche (Cemagref, Brgm, Ineris Ifremer… ) sans que les personnes en capacité de contrôler le travail effectué soient nommées en face, la délégation en charge de l’informatique ne jurait que par les systèmes coûteux, via un prestataire sulfureux.

Malgré ça, les agences poussaient au crime, se plaignant qu’elles donnaient plein d’argent à l’Onema pour rien, puisque rien ne sortait. Une grande partie du budget attribué cette première année l’a été en pure perte, mais en donnant l’illusion à tous que l’argent n’était pas un problème à l’Onema, ce qui s’est traduit en fin d’année par une première réunion de cadrage budgétaire où seules les « grandes masses » étaient passées en revue, les petites actions de quelques dizaines de milliers d’euros étant considérées comme l’épaisseur du trait.

Une autre bombe à retardement a explosé lors de l’été 2010. La direction financière et le service des marchés avaient pourtant alerté la direction à plusieurs reprises de l’existence de dérives financières et juridiques dans la gestion des marchés, notamment informatiques.

Impossibilité de suivre les dépenses, de vérifier efficacement les factures et de refuser les bons de commande irréguliers sur les projets sensibles. La direction refusant de mettre un terme au système, celui-ci s’est emballé. Jusqu’au moment où même les décisions modificatives ne permettaient plus de dissimuler ces errements. L’édifice a craqué.

Malheureusement, l’après 2010 démontre que la direction, contrairement à ce qu’elle a annoncé, n’a mis en œuvre aucune des préconisations proposées par la direction financière et le service des marchés. Pire, les rares procédures existantes, celles ayant justement permis de déceler les fraudes, ont purement et simplement été supprimées.

Et les boucs émissaires ont été désignés : gestion vieillissante de l’ancienne direction financière et incompétence du service marchés.

L’informatique

Le délégué aux systèmes d’information (DSI) était un ancien du CSP où il y avait pris une place officieuse de quasi numéro 2. Au sein de l’Onema, il n’était même pas directeur, mais simple délégué, déclassé au sein des services généraux, avec un adversaire désigné, le directeur de la connaissance et de l’information sur l’eau (DCIE). Ce dernier, en tant que responsable du SIE, avait besoin d’avoir la main sur les outils techniques.

Vu comme un concurrent le rabaissant au rang de simple exécutant, la stratégie adoptée était de bloquer ou ralentir ses projets en mettant en place des procédures et des choix techniques difficilement compatibles avec les besoins exprimés. Une des armes à la disposition du DSI fut une société créée par un ami, basée à Toulouse, qui servait officiellement de conseil et d’assistance.

Dans les faits, le service informatique était constitué de mercenaires payés par cette société, au nombre fluctuant, aux missions floues et qui étaient mis sur la touche lorsque insuffisamment dociles. Cette société fournissait des études, souvent prétextes à retarder les projets, études généralement surfacturées par rapport au contenu quand il ne s’agissait pas d’études gratuites en lignes revendues après modification des résultats. Lorsque ces pratiques ont été mises au jour, les sanctions n’ont pas été prises immédiatement, le délégué et ses adjoints ont été poussés mollement dehors, vers leur corps d’origine, sans plus.

De nombreux projets du SIE ont ainsi été retardés voire totalement enlisés, l’Onema ne s’étant jamais doté d’une réelle expertise informatique malgré l’ampleur du sujet. Alors qu’un agent du ministère de l’écologie développait en interne des outils simples permettant de visualiser des données (sur l’assainissement collectif, ou plus humiliant avec Geocoucou, outil interne permettant de visualiser les informations existant sur les différentes masses d’eau), l’Onema a privilégié, contre l’avis du directeur de la DCIE, le choix de la prestation.

Les ressources humaines

Pour atteindre les ambitieux objectifs fixés, il était nécessaire de muscler la direction générale de l’Onema, celle du CSP étant pratiquement limitée aux fonctions supports. Les stratégies entre directions ont vite divergé. La DAST a massivement recruté des CDD afin de suivre les conventions passées avec les opérateurs. Il fallait faire vite, l’argent était distribué. Le statut de l’Onema ne permettait pas l’embauche de CDD, mais on a fait comme si c’était possible.

De son côté la DCIE a cherché à recruter par concours, mais entre lenteur intrinsèque des procédures et incompétence des services RH, les postes restaient vides, les missions orphelines étant réparties entre le directeur et les chefs de départements. Ces derniers, en plus de leurs propres missions devaient suivre des sujets techniques, ayant en particulier à traiter avec la DSI et sa stratégie d’enterrement des projets. Du côté de l’action territoriale, les fonctionnaires en détachement ont été privilégiés.

Rapidement, l’ensemble des directions, dans des proportions variables, ont fait appel à des CDD. La présentation officielle qui en était faite était que pour les postes sur des missions permanentes, les CDD étaient de 3 ans afin de permettre d’organiser le concours qui permettrait de titulariser les contractuels. Des missions non permanentes pouvaient donner lieu à des CDD plus courts. Les concours n’ont en fait concerné que très peu de cas.

Le serpent de mer du statut des agences de l’eau a animé la vie de l’établissement. Plus favorable que celui de l’Onema, il devait être adopté très vite. Le seul point qui était pudiquement omis était l’hostilité du ministère des Finances à l’extension de ce statut, dérogatoire et créateur de droits, que Bercy ne voulait absolument pas voir se diffuser.

Comment arriver à faire adopter un statut contre les finances ? Mission quasi impossible, mais cet obstacle n’a jamais été mentionné, la fiction du passage dans les prochains mois ayant été défendue aussi bien par les RH que par les syndicats, au plus grand mépris des agents qui malgré des conditions assez favorables sont toujours restés sur la frustration d’une promesse jamais tenue.

La greffe jamais réalisée

La cohabitation entre les anciennes missions du CSP et les nouvelles de l’Onema n’a jamais été bonne. Du côté DG, il fallait sortir du poisson. Les anciennes missions des gardes-pêche n’étaient pas valorisées à l’inverse de l’action scientifique.

Les délégations interrégionales, structurées selon une logique différente de celle des agences de l’eau et de l’ensemble des structures de bassin créaient une confusion supplémentaire jamais résorbée. Leur rôle mal défini a provoqué de nombreuses difficultés de fonctionnement et de relation entre niveau local et DG.

Le système d’information sur l’eau

Confier le SIE à l’Onema devait permettre de rationaliser et fiabiliser ces outils techniques devant, en objectif principal, permettre de rendre compte de l’état des masses d’eau pour la DCE et plus largement d’améliorer la transparence dans le domaine de l’eau.

Avec un directeur ancien chercheur, expert en gestion de données et promoteur de l’open data et des logiciels libres, tout pouvait sembler bien engagé. La mise en œuvre allait s’avérer plus difficile.

Les relations évoquées avec le DSI ont torpillé les choix en faveur des outils libres. Ce dernier, comme évoqué, favorisait les solutions propriétaires. Il eut gain de cause, le directeur, ingénieur des ponts atypique, mais très attentif à sa carrière, n’a jamais pris le risque de s’opposer aux choix validés par le DG.

Autre difficulté, un maillon essentiel du SIE repose sur le SANDRE, service d’administration nationale des données et référentiels sur l’eau, qui élabore le langage commun des données sur l’eau. Il définit les modalités d’échanges entre producteurs, utilisateurs et bases de données. Or cette brique centrale est rattachée à l’OIEau, le responsable du SANDRE n’ayant pas voulu intégrer l’Onema pour raisons personnelles. Le système a échappé de fait à l’Onema et est rentré dans la zone trouble des relations entre les deux offices.

Par ailleurs, la personnalité du directeur a contribué à rendre difficile la constitution du SIE. Si sur le plan technique il est largement compétent, sur le plan relationnel c’est un autre sujet. En interne, il ne manage absolument pas ses équipes, ne fixe pas les caps. Il n’est pas manager absent pour autant et n’apprécie pas de ne pas contrôler ce qui se passe. Il joue de ce fait un rôle de blocage, ne dirigeant pas, mais ne laissant pas l’autogestion s’installer. Le fonctionnement interne est chaotique. A l’extérieur, ce n’est guère mieux, il a des relations souvent conflictuelles avec les acteurs du SIE, facilement cassant, pour un projet nécessitant une bonne coopération entre les acteurs, il fait figure d’erreur de casting, n’ayant pas plus la main sur les outils que sur les acteurs.

Lors de cette première année, l’établissement se cherchait. Les missions n’étant pas toutes clairement définies, il lui fallait faire sa place alors que personne ne souhaitait vraiment sa venue. Avec les ressources humaines limitées, il a prospecté différents sujets sans vraiment hiérarchiser les projets. Quelques sujets étaient mis en avant, mais les priorités étaient encore à définir. Elles ne le seront jamais vraiment.

La décadence

La situation potentiellement risquée découlant des conditions dans lesquelles l’Onema avait été créé s’est rapidement dégradée après deux ans de fonctionnement.

L’emploi

Bien que les effectifs soient importants, l’essentiel des postes étaient basés en services départementaux pour la police de l’eau. Les nouvelles missions, mieux valorisées, se sont vite trouvées en difficulté de recrutement, Bercy imposant un plafond d’emploi, comme à toute la fonction publique d’État, alors même que l’établissement n’était pas arrivé à maturité.

Les recrutements initiaux ne se sont pas toujours révélés les plus pertinents, les besoins des différentes missions n’étant pas établis, mais ils gênaient les recrutements sur les postes identifiés après coup comme nécessaires. Pour conserver des possibilités d’embauche sur des postes jugés essentiels, il a été demandé de faire preuve de créativité. Tout était bon pour avoir des agents sans qu’ils impactent le fameux plafond : CDD dont les contrats prenaient fin avant la fin de l’année, postes « transférés » à l’OIEau ou au Cemagref pour des personnes continuant à travailler à l’Onema…

Les différences de statuts ont généré des frustrations (personnels non Onema oubliés des vœux par les RH, prise en charge de la cantine différente…) et des rancunes quand certains projets pouvaient embaucher sous statut Onema quand d’autres devaient se contenter des personnels les plus précaires.

Les CDD longs sont devenus rares. Les renouvellements se sont passés dans des conditions de plus en plus difficiles et ont souvent été signés après des semaines voire des mois après la fin du premier contrat car les agents refusaient des conditions plus défavorables que ce qu’on leur avait garanti. La grande coupable selon les RH étant la contrôleure financière.

Les relations entre personnes, au démarrage excellentes, se sont dégradées. Dans le même temps, la pression pour obtenir des résultats n’a pas diminué, bien au contraire. Le sous-emploi est vite devenu la régle, rendant impossible un suivi sérieux des dossiers et en particulier les suivis des travaux de recherche menés par les opérateurs.

Le problème de fond posé à l’établissement est ainsi un manque de personnel, ou plus exactement une inadéquation entre les missions et les effectifs. La volonté existait de redéployer des postes des services départementaux vers la direction générale, mais la manœuvre était difficile à mettre en œuvre sans un plan social difficile à négocier. Cette option sérieusement étudiée montre néanmoins le peu d’intérêt de la DG pour les missions de terrain.

La crise financière

Malgré son budget confortable, la gestion financière a conduit l’Onema dans le mur. Budget dépassé, nécessité de piocher dans le fonds de roulement et de redresser les comptes D’autres moyens existaient mais la direction a toujours refusé de respecter une quelconque règle en la matière...

Paradoxalement très généreuse sur certains postes de dépenses, la direction est alors devenue particulièrement tatillonne sur la programmation, les budgets de chaque action ont été revus à la baisse et il a fallu faire appel à l’extérieur et externaliser des missions, en particulier en sollicitant, honte suprême, les agences de l’eau. Alors que commençaient les discussions sur le 10ème programme prévoyant l’augmentation du budget de l’Onema, donc une augmentation du transfert des redevances, l’Onema est arrivé avec ses gros sabots pour demander à ce que les agences participent à ses propres missions.

Dans ce contexte tendu, la recherche effrénée d’argent de la part de l’État a aggravé la crise. En plus du plafond d’emploi adopté de façon aveugle (le seul assouplissement obtenu fut de ne pas réduire le personnel, mais de le stabiliser), il a fallu réduire le fonctionnement. Pour un établissement en pleine croissance, disposant de ressources financières importantes cette mesure était largement contreproductive.

Elle a poussé en particulier à prendre encore plus de libertés avec le code des marchés en transférant vers de l’investissement ce qui était du fonctionnement, autrement dit à transformer des marchés en conventions avec les opérateurs qui eux se chargeaient de passer les marchés.

En plus du « prêt de personnel », les opérateurs se sont vus imposer de passer des marchés pour le compte de l’Onema, sans la possibilité de rechigner compte tenu des gros chèques versés au total par l’établissement.

Derrière, il fallait, comme à chaque fois, donner l’illusion de la légalité, même sur des prestations qui étaient allées très loin dans la procédure. Évidemment, plus aucune mise en concurrence n’était effectuée.

Les opérateurs ont signé les contrats avec des prestataires choisis par l’Onema, Force est de constater que les prestataires choisis ont été ceux qui avaient déjà obtenus des marchés avec l’Onema, marchés dont la passation et l’exécution avaient été vivement critiqués par la direction financière, le service des marchés et la mission juridique.

Face à toutes ces dérives, les agents en charge des marchés ont très vite tiré le signal d’alarme, mais n’ont pas été entendus car l’impératif était d’avancer, de montrer que l’Onema fonctionnait. Certains de ces « marchés » portaient sur des missions essentielles et ne pouvaient être reportés sous peine de nuire à la crédibilité de l’établissement. L’intendance devait suivre, on trouverait toujours une façon de s’en sortir, seul le résultat comptait.

L’accélération des dérives

Difficultés sur l’emploi, difficultés financières, l’Onema était dans la seringue alors que des projets phares peinaient à décoller ou simplement à voir le jour. Après des annonces ambitieuses, l’observatoire des services (SISPEA) qui avait été en partie pensé pour déposséder les agences du sujet prix de l’eau et qui avait été freiné par les délégataires redoutant de voir revenir la haute autorité prévue par la petite loi Voynet, peinait à atteindre les objectifs fixés. De son côté, le système d’évaluation de l’état des eaux (SEEE), malgré les millions d’euros investis en restait à des versions de travail absolument pas opérationnelles.

Côté recherche, le rôle concret de l’Onema était loin d’être évident, la performance et la visibilité de la recherche publique pas flagrante depuis son arrivée. Les réformes successives de la police de l’eau (rapprochement avec les gardes-chasse de l’Office national de la chasse et de la faune sauvage, puis création de la police de l’environnement) se succédant depuis la reprise par l’Onema des gardes-pêche et laissant les agents désorientés, la paix sociale s’achetant avec des véhicules de service, des téléphones mobiles et des primes.

La fuite en avant est devenue la règle. Les objectifs atteints permettraient de justifier a posteriori les libertés prises avec la légalité. Pour imposer ces orientations, l’appel à l’esprit de corps a joué un rôle déterminant. Les ingénieurs du GREF étant aux manettes, avec quelques ingénieurs des Ponts ayant fusionné dans le même corps, les réticences étaient calmées en faisant comprendre que l’intérêt du corps était au-dessus des états d’âme personnels. La forte personnalité du DG, jamais contestée par son équipe dirigeante, a fait taire toute contestation et toute remise en question.

Le forum de Marseille

Véritable malédiction pour l’établissement, le choix de Marseille pour héberger le 6ème forum mondial a contribué à accélérer les dérives. Mal préparé, ce forum devait servir à la fois de vitrine à la gestion de l’eau à la française portée par les grands groupes privés et de tribune politique mondiale à Nicolas Sarkozy juste avant les présidentielles, dans une ville peu réputée pour ses compétences organisationnelles et son respect des procédures.

Le pilotage politique du dossier par le directeur de cabinet de l’Élysée, ancien préfet de la région PACA, a complexifié l’organisation. La date du forum a été décalée après de longues discussions pour tenir compte du calendrier électoral français, les contenus devaient être validés au plus haut niveau, le tout ralentissant l’ensemble de l’organisation. La ville de Marseille se révélant incapable de porter le projet, l’Onema s’est impliqué lourdement pour le faire avancer et éviter un échec flagrant. DG et DGA de l’Onema sont progressivement passés à temps plein pour le second, presque plein pour le premier sur l’organisation. Le seul objectif fixé était la réussite du forum, mettant entre parenthèse les activités courantes de l’Onema.

Les projets pouvant être mis en avant lors du forum étaient poussés, les contraintes financières sur certains projets comme le SISPEA ont disparu miraculeusement, un échec sur ces projets vitrines se serait traduit par une sanction directe du DG. Avec la couverture politique venant de l’Élysée, rien ne semblait impossible, on rectifierait après avec ces appuis puissants. Le changement politique a fait perdre ces appuis laissant l’équipe de direction seule face à ses responsabilités.

La tutelle impuissante

Face à ce pilotage politique de l’établissement tourné vers Marseille, la tutelle qui ne jouait pas un très grand rôle est devenue presque totalement absente. La directrice de l’eau et de la biodiversité ne faisait pas partie du sérail du monde de l’eau et n’avait pas le poids sur les différents acteurs que pouvait avoir le père fondateur de l’Onema. Elle n’a jamais eu totalement prise sur l’établissement et encore moins quand le forum a pris le pas sur le reste.

En interne à la DEB, les critiques contre l’Onema n’étaient pas voilées. Le rôle de bras armé n’était pas joué totalement, l’établissement comme tout établissement s’autonomisant par rapport à sa tutelle malgré les liens étroits entretenus avec les anciens de la direction de l’eau en détachement à l’Onema. Les dysfonctionnements étaient signalés pour certains, sans que des solutions soient apportées, soit parce que les leviers étaient ailleurs (Bercy, relations entre ministère de l’écologie et de l’agriculture…) soit parce que la volonté manquait. A l’arrivée, la tutelle n’a pas joué son rôle.

La dégradation des relations avec les agences

La situation qui avait eu tendance à se normaliser entre agences et Onema s’est dégradée rapidement avec la préparation du 10ème programme. Réclamant plus d’argent, l’Onema s’est retrouvé exposé aux critiques : "Vous nous prenez notre argent, vous n’arrivez pas à le dépenser pour arriver à des résultats, vous nous demandez d’assumer des missions qui sont les vôtres, vous nous demandez plus d’argent alors que nous devons fonctionner sans augmentation globale des redevances. Les agences perdent de l’argent et des postes quand l’Onema qui n’a pas fait la preuve de son intérêt, les agences dixit, va avoir une augmentation."

Ce jeu trouble est entretenu par les directions des agences qui ont trouvé un bouc émissaire facile aux orientations contestées du 10ème programme. Dans le même temps, sous couvert de mutualisation et de rationalisation, les transferts de compétences entre agences et Onema se sont poursuivis en particulier pour le SIE où l’Onema sous-traite avec Seine-Normandie certains développements ce qui ne renforce pas la lisibilité du système.

Le système d’information sur l’eau

L’établissement ayant en grande partie abandonné toute vision stratégique pour se plonger dans le court terme (faire face aux difficultés financières, répondre aux exigences en termes budgétaires, organiser le forum, négocier des rallonges de crédit…) et présenter une façade présentable, la cohérence du SIE déjà pas bien grande a souffert.

Le SIE est intellectuellement défini, mais opérationnellement peu de choses sont vraiment maîtrisées. La cartographie des bases et des relations entre elles, des modalités d’échange et des données réellement produites restent floues. Le schéma initial cohérent, mais théorique, s’est mis en place de façon dispersée conduisant à la construction d’une énorme boîte noire dont on ne sait qui possède la vision d’ensemble aujourd’hui. La dispersion des tâches, le poids joué par l’IGN pour toute la problématique de la géolocalisation selon des formats propriétaires rendent le dispositif totalement illisible et suspect dans la perspective 2015.

Le rapportage

L’échéance du rapportage européen prévu par la DCE en 2015 n’a pas été vraîment sérieusement anticipée. Pris dans ces gestions de court terme, l’Onema ne s’est pas mis en ordre de marche pour répondre à cet enjeu majeur. En interne, un chargé de mission en CDD était en charge du sujet. Des relations détestables se sont mises en place avec la personne en charge du sujet à la DEB, aboutissant à un fonctionnement chaotique dès l’origine. Le manque de soutien interne de cet agent était flagrant alors que les enjeux étaient énormes.

Les objectifs fixés en termes d’atteinte du bon état étaient irréalistes, de pur affichage alors que des résultats sont attendus. La France a sur ce point traité les directives européennes avec légèreté pensant pouvoir négocier. Les contentieux relatifs à la politique de l’eau s’accumulant (Nitrates, ERU…), la Commission n’est pas dans des dispositions favorables et c’est une fois devant le mur que l’on cherche à réagir.

Cette impréparation face à des enjeux qui peuvent être très lourds en cas de condamnation pousse à réagir dans l’urgence alors que les outils ne sont ni prêts ni toujours adaptés. Le SEEE n’est toujours pas opérationnel et ce système complexe, non maîtrisé, peut alimenter tous les soupçons de manipulation des données. Interrogeant les différentes bases de données il est supposé permettre d’établir l’état des masses d’eau, mais selon des opérations qui demeurent peu transparentes tant l’outil construit est complexe. Avant d’évaluer les masses d’eau, c’est l’ensemble du système qui est à évaluer pour juger de son honnêteté.

Le rôle trouble des entreprises

Le petit monde de l’eau à la française crée une perméabilité certaine entre les entreprises et la haute fonction publique représentée par les grands corps. Les influences sont souvent insidieuses car il y a grande consanguinité entre personnes passant du public au privé, et ayant fait les mêmes grandes écoles, Polytechnique et ses écoles d’application pour les plus hauts responsables des deux bords.

Le lobbying efficace des entreprises fonctionne d’autant mieux sur une structure fragilisée et lorsque des intérêts communs sont en jeu. L’objectif de présenter une image positive du modèle de gestion de l’eau à la française à soudé les cadres des deux bords sous les auspices élyséens. Le soutien à Lyonnaise des Eaux dans sa nouvelle stratégie de prise en compte du grand cycle de l’eau se lit à cette aune : le modèle devant évoluer devant sa faillite actuelle, il était important de ne pas tout casser et d’appuyer discrètement l’entreprise qui cherchait à trouver une sortie vers le haut.

Les entreprises ont aussi fait pression sur certains projets comme l’observatoire de la loi Sapin. Ce dernier devait montrer que la concurrence existait alors que la suspicion régnait sur les ententes ainsi que l’enquête lancée par la Commission européenne en janvier 2012, juste avant le forum, le montrait. La FP2E a fait pression pour que cette étude soit lancée au plus vite.

Au final la mise en place de l’Onema s’apparente à un énorme gâchis. Alors que son utilité est évidente pour mutualiser les actions des agences de l’eau à l’échelle nationale, pour structurer les outils de connaissance et pour permettre le développement de la recherche-développement publique, l’établissement n’a jamais été en mesure de fixer un cap clair au-delà du pilotage de court terme pour répondre aux pressions économiques générales, réduire les dépenses, et politiques, valoriser l’action de Nicolas Sarkozy en particulier lors du forum. Les moyens pour arriver aux résultats ont été jugés secondaires, il fallait des résultats et une fois l’engrenage lancé, impossible d’arrêter la machine car il n’existait pas de contre-pouvoir. En interne, l’équipe de direction était incapable d’alerter sur les dérives et encore moins de s’opposer, à l’externe, la tutelle n’a pas joué son rôle et les agences ont joué le pourrissement de l’Onema.

L’échec est maintenant lourd et il ne faudrait pas que les erreurs passées conduisent à rejeter l’ensemble, au risque de revenir à une situation initiale intenable. »

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